为什么这几年行业都在提“C”化？ 整理丨酒业家团队

时代在变，品牌与消费者的价值链接也在不断改变，进入数字化时代，中国酒业正由B端驱动向C端驱动转变，如何做好C端运营，逐渐成为企业改革发展的重点。

3月11日，第三届华南中酒展期间，以“下一个繁荣时代”为主题的第三届中国酒业思想力峰会暨中国酒业新思想新成果年度发布会在广州举行。据中酒展组委会透露，截至3月12日下午展会闭幕，展期三天的专业买家总人数（去除重复入场）是2022年的4.39倍。

会上，君度咨询总经理云潇雨以《“C”化时代白酒企业如何进行价值链重构》，进行了主题演讲。

【资料图】

以下为酒业家整理后的演讲全文：

这几年有个非常热门的话题叫“C化”，君度咨询过去四五年也是举着C化和用户教育的大旗，在为酒水企业提供咨询服务。但是什么是C化，怎么C化？今天我演讲的内容就有两个关键词：一个是“C”化；一个是价值链的重构。

关于“C”化，并不是说白酒企业要跳跃过渠道、终端，把产品直接卖给消费者，这不叫“C”化。我们认为的“C”化，是基于过去的20年，大部分的酒水企业把自己核心的、优质的资源能力都匹配到渠道端的资源分配方式，调整为企业应该围绕消费者围绕C端配置资源和能力，或者厂家通过对商业和终端资源的整合，以一体化的组织形式围绕C端做资源配置。

关于价值链的重构，是指以C化为核心，对原有渠道价值链的价费分配方式、厂商分工和合作方式、营销体系的组织架构和分工、绩效考核方式、品牌价值逻辑、传播逻辑做全面系统的改造。

最近几年，君度围绕“C”化，通过对企业进行价值链重构的咨询服务，包括茅台、五粮液、洋河、还有习酒、酒鬼内参等。这样的服务我们至少要持续三年，因为这个过程并不是提出一个什么新的概念，或者找到一个什么好的点，一下子企业就“C”化了。而是要有一个三年的系统全面的变革，最终完成超级品牌的打造。

为什么这几年行业都在提“C”化？

因为最近这几年，依靠传统打法深度分销到终端并不能解决动销的问题。整个产业链的供需平衡已经被打破，供给过剩，需求端还没有被培育起来，所以需要做“C”化，要从需求端拉动供给端。供给端和需求端全都面临着系统升级，最终达到供需一体，最后把增长建立在C端上。

所谓的价值，是指这个产品、品牌到底是什么价值，到底给消费者带来什么利益，消费者为什么要喝这瓶酒，为什么要买这瓶酒。品牌价值的构建方式也经历了从商品短缺时代简单粗暴的产品介绍，到商品供给丰富后如何进行品类定位，再到现在需要深度体验、眼见为实的时代。

在白酒行业，也从过去狂轰乱炸的广告传播方式，到如今需要进行小场景定位的时代。

在品鉴会、回厂游、不同场合举杯共饮的时候，如何清晰、明确、令人信服而又感人至深的向对方讲述一杯美酒的故事？

这是需要真正的走进工厂、走到曲房、走到勾调车间，与总工、与技术负责人进行深度的沟通，一字一句的认真梳理，再经过几轮的翻译，变成消费者可体验、可被验证的故事。同时要找到每个点背后的工艺支撑、产区要素以及代代相传的信任背书，做到一一对应。有了好的工艺、好的产区，还有需要好的“人”把它酿造出来，“人”的背后就是一个企业文化。这个企业的价值观是不是真心实意的对消费者好、对员工好、对工作要求高、真正追求真善美，这样的企业才能坚持做出好酒，最终形成内外统一的品牌文化。

酒是产品、员工也是产品，都是打着企业文化烙印，具有相同价值主张。最终在文化情感上形成共鸣，这杯酒的美好才是消费者真正需要的。

君度咨询在过去一年中服务了酒鬼内参，在双方的努力下重新定义了“馥郁香型”，提炼总结了馥郁香的“13526”工艺密码，从微观的品质自信，浸润到每个员工的企业文化、得天独厚的产区优势、神秘勇敢又勤奋的历史人文气息、荡气回肠的品牌故事，一起构建了酒鬼内参的超级品牌价值体系，在行业内引起巨大反响。

企业如何通过对内外部组织的运营和整合，把酒卖给经销商，经销商卖给终端，终端卖给消费者，让消费者满意。这个过程是价值变现和价值保障。君度咨询总结了围绕“C”化来做价值变现和价值保障的八大升级。

一、认知升级

首先从上到下，从董事长、总经理到销售公司总经理，再到经销商终端店，大家要达成共识。传统的深度分销、完全围绕渠道做资源配置，已经解决不了现在的营销问题了。要从经营产品到经营用户进行转变，从卖产品转变为服务消费者。厂家围绕消费者需求和痛点做出高品质的产品，要品质自信甚至品质信仰，自上而下发自内心的认可产品的品质和公司的文化，整合商业和渠道，为商业和终端创造合理的利润空间，“厂商店一体化”的为消费者提供服务和产品，将资源真正配置到C端。

二、价值链治理体系升级

价值链的治理升级有两种情况：一种是新产品、新市场，厂家设计全新的价格体系和费用分配方式，在模式上不追求恶性压货，合理掌控供需关系，通过运作C端实现消费者的主动购买，在渠道推力和品牌拉力上找到最优平衡点。

另一种则是存量的老产品、老市场，产品老化、市场费用已经没有调配空间，渠道库存已经高企，这时候如何做价值链的治理升级？首先是要厂家让利，停止压货、降低任务指标或者缩减渠道政策，同时要开大会，开三方共识会，要宣贯厂家的理念、认识和决策，让厂家队伍、商业队伍、终端店老板群体上下同欲达成一致；第二是要坚挺价格，甚至提价，要自上而下明确价格红线，在终端显眼处标明价格，加大对扰乱价格体系的处理力度；第三是加大不可变现、精准开瓶的费用投放，如瓶盖奖、宴席政策等。通过半年到一年的时间实现渠道库存的消化、价格体系的正常化、消费者自点率的提升。最后，政策制定很容易，落实执行确是很复杂的一套能力体系，未必人人都能做好。

三、产品升级

产品的升级可以是品牌概念升级、瓶体外观和材质升级、瓶盖升级、盒体箱体升级、酒体升级、内容升级、价格升级、数字化升级。产品升级并不一定表现为价格升级，但是一定要实现消费者价值升级。

四、厂商合作模式升级

厂商模式无论是厂家主导还是商家主导，最终是要联合起来整合有效终端，实现“厂商店一体化”。厂商店三方尽管生意逻辑、经营理念、所处位置各有不同，但是通过给消费者提供产品或者服务赚取收入和利润这一点是相同的，而且也只有三方统一理念思想、定好规矩流程，按约定各司其职，齐心协力为消费者提供产品和服务，才能成就伟大品牌，三方获利。

五、渠道运营模式升级

围绕终端建设，厂商也经历一次又一次的心路历程的变化，从不重视到重视，再从战略联盟到“杀鸡取”，本质上还是在于厂家的运营思路。“C化”导向下的终端建设，是要通过有效终端去整合和运营C端，所以最终还是要让终端有稳定合理的利润，让终端“敢卖、愿卖、会卖”。

“敢卖”就是厂家要通过对价值链上费用体系的控制，让价格体系和利润空间保持在稳定的状态下，否则价格混乱会导致终端店“卖一次货得罪一次客户”，终端店最终不再会做你的产品；“愿卖”是指厂商要在价值链的设计上保障终端有超出预期的利润，并通过数字化的方式引导终端健康的销售产品，甚至将终端利润与消费者开瓶挂钩；“会卖”就是厂商要有一套赋能保障体系，无论是组织赋能、技能赋能、还是人财物的支持体系，让终端店有办法卖货。

六、数字化工具升级

从控盘分利到BC一体化。控盘分利通过系统实现价值链条上费用的线上分配，一定程度上规避了费用截流等问题；但是单纯的控盘分利治标不治本，如果企业的运作思路仍然是供给端导向的压货逻辑，价格还是会崩盘。真正解决问题的是要用数字化的手段通过小“B”端链接C端，围绕C端做产品的研发、资源的配置、费用的投放，真正的走到消费者的生活方式中去，解决消费者的痛点，满足消费者的需求，从而实现BC一体化，最终达到供需平衡。

七、组织升级

白酒企业销售组织经过过去二十年的发展，建立了在保障供给端能力上进行的组织架构完善、人员数量增加、价费管理流程建设、销售技能培训、结果导向的薪酬体系。与需求端构建相匹配的组织体系核心，是对销售组织的职能化改造。传统的销售团队冲在一线，市场、品牌、推广等职能部门坐镇后台，而新的“C”化组织则要求后台职能部门尤其是活动策划及推广部门继续下沉，让一线的前端部门具备“把钱花在消费者身上”的能力，从纯粹的交易执行的工兵变成特种兵小队。

八、动员升级

品牌的发展过程，本质上是品牌在消费者心智中构建信任的过程，中高端酒品牌尤其如此。过去，信任主要由广告和传播来塑造；现在和未来，信任通过能够影响高能人群的“人”来塑造。这些“人”，就是营销团队、经销商团队、终端店老板、品鉴顾问团队。所以，营销模式创新的最终保障，就是对这些群体的总动员、系统动员，从而打造一支以用户关系为导向的赋能型新组织。

君度咨询这几年以“C化”为核心，帮助茅台集团、五粮液、洋河、习酒、西凤、酒鬼内参、国台、六个核桃、洽洽食品等企业做需求侧和供给侧的升级改造，得到了行业的认可，也希望能够继续为行业做出贡献。